Über die heilige Ordnung der Männer! - Und das Blut in den Schuhen der Frauen...

Rucke di gu, rucke di gu, Blut ist im Schuh…

Mein Instagram-Netzwerk hat bereits mitbekommen, dass ich mich zum Jahreswechsel mit Gerhard Schwarz’ Buch “Die heilige Ordnung der Männer” beschäftigt habe. - Eine absolute Leseempfehlung! Auf gut 300 Seiten beschreibt Schwarz wie sich evolutionshistorisch betrachtet Gruppen, Stämme und Gruppendynamiken entwickelt haben, die ihrerseits Hierarchien, Gesellschaftsordnungen, Organisationsstrukturen hervorgebracht haben. Es ist unmöglich, diese Flut an Informationen in nur einen einzigen Artikel zu pressen. Jedoch möchte ich mich heute mit einem kleinen Teil beschäftigen: Gemeinsam mit Euch möchte ich etwas tiefer in das Thema Hierarchie und Geschlechterproblematik einsteigen, da dies nicht nur auf Organisationsebene das Kernthema rund um unsere gegenwärtige Genderlogik zu sein scheint.

So beschreibt Schwarz, dass Hierarchie an sich eine Ordnung sei, die stärker von Männern als von Frauen getragen wird. Klassische, historische Hierarchieordnungen wie zum Beispiel Kirche oder Militär schließen oder schlossen Frauen sogar explizit aus. So wurde also die Hälfte der Menschheit beim Bau der allgemein gültigen Ordnungsprinzipien außen vorgelassen. Hierarchie wurde als Ordnungsprinzip unserer Gesellschaft zu einer Art Maßanzug für Männer, der perfekt sitzend nach ihrem Schnitt gefertigt wurde. Bei uns Frauen und der Hierarchie verhält es sich ähnlich wie mit Aschenputtels Schuh im Märchen: Der Fuß muss passend gemacht werden, ein Stück Ferse muss ab, damit der Schuh passt. So sei laut Schwarz der grundlegendste Unterschied zwischen Männern und Frauen in den Hierarchien unserer Wirtschaftsunternehmen, dass sich die Idee der Hierarchie den Männern angepasst hat und die Frauen sich der Hierarchie als Ordnungsprinzip anpassen müssen. Recht ungleiche Voraussetzungen für Erfolg, wenn Ihr mich fragt!

Jagende Männer und mütterliche Versorgungsgemeinschaften…

Was ist der Ursprung dieses Dilemmas? Reisen wir zurück in die Zeit, in denen Menschen in Höhlen lebten (wobei, eigentlich reicht es schon in Zeiten vor Alice Schwarzer zurückzukehren!). Es waren Männer, die sich zu straff organisierten (hierarchischen) Jagdgruppen zusammengefunden haben, den Vorläufern unserer Unternehmen. Die Frauen fanden sich in mütterlichen Versorgungsgemeinschaften (mit den eigenen Müttern, Schwiegermüttern, ggf. noch Schwestern) zusammen, die sich um Haus, Hof und den Nachwuchs kümmerten. Diese natürliche, aber auch sehr stringente Geschlechtertrennung brachte selbstverständlich auch unterschiedliches Rollenverhalten hervor. Männer netzwerkten im großen Stil um schlagfertige Jagdgruppen zu formieren und Frauen lebten in einem eher kleinen Mikrokosmos und kümmerten sich um sich selbst und die engste Familie. Während die Jagd strategisches Vorgehen erforderte, bedeutete kümmern häufig, sich flexibel an eine neue Situation anzupassen. So weit so einleuchtend! Die aus diesen unterschiedlichen Alltagsrealitäten resultierenden Rollen wurden über die Jahrtausende zu einem immer festeren Korsett. So wurde und wird ein nicht geschlechterspezifisches Handeln von Frauen bis heute in den unterschiedlichsten Formen bestraft. Insgesamt dauerte es ohnehin recht lange, bis man uns Frauen eine größere Rollenflexibilität zugestanden hat, bzw. bis wir Frauen begonnen haben, uns aus unserer untergeordneten Rolle zu befreien. Es gibt Länder und Kulturen, in denen das bis heute nicht möglich ist. Schauen wir nach Afghanistan, werden Frauen und Mädchen wieder zunehmend in den Mikrokosmos der mütterlichen Versorgungsgemeinschaften zurückgedrängt. Im Iran hingegen kämpfen Frauen todesmutig für mehr Freiheit, bzw. eine größere Rollenflexibilität wie Schwarz es nennt.

Von den Trümmerfrauen zurück zu den Hausmütterchen

Dass Frauen keineswegs nur auf die ihnen zugestandene Rolle beschränkt sind, hat die Geschichte immer und immer wieder bewiesen. Als der Opa meines Mannes im Krieg war, war es seine Oma, liebevoll Oma-Häuschen genannt, die einen großen Bauernhof mit Land und Leuten alleine führte, Entscheidungen traf und nebenbei auch noch ihre Mutterrolle ausfüllte. Kaum war der Krieg zu Ende waren es die legendären Trümmerfrauen, die damit begonnen haben, das Land wieder aufzubauen. Bemerkenswert ist jedoch, dass diese großartigen, starken Frauen ihre Positionen bereitwillig aufgaben, sobald die Männer wieder zurück waren… Es dauerte noch eine Weile, bis sich Frauen hier in Deutschland unter dem Protest und der Häme der Männer politisch engagierten, oder eine Karriere anstrebten. Verrückt eigentlich. Ein ganz schöner Kampf. Aber immerhin ist es inzwischen “normal”, dass auch Frau arbeitet. Auf den Führungsetagen sind sie jedoch nach wie vor ausgesprochen rar, trotz Frauenquoten, Förderprogrammen, etc. Warum eigentlich? Liegt es am Maßanzug “Hierarchie”, der Brüste und Taille nicht abbildet? Oder sind Frauen vielleicht nicht klug oder nicht fleißig genug?

Können Frauen Karriere machen?

Eine Frage die in Anbetracht der gesellschaftlichen Realität und des evolutionshistorischen Rollenverständnisses durchaus erlaubt sein darf. Lange Zeit stand das schlechtere Bildungsniveau von Mädchen und Frauen der Karriere im Weg. Inzwischen haben Mädchen den Jungs längst den Rang abgelaufen. Offensichtlich braucht es für Karriere jedoch mehr als eine gute Ausbildung.

Gleich mehrere Untersuchungen ergaben, dass Frauen aufgrund einer stärker empfundenen Loyalität und dem Gefühl ihr Umfeld nicht im Stich lassen zu dürfen, seltener den Arbeitsplatz wechseln. Allerdings ist ein regelmäßiger Jobwechsel häufig ein wahrer Karriere Booster.

Weitere Forschungsergebnisse zeigen, dass Frauen eine größere Leistung erbringen, wenn sie Erfüllung und Sinn in ihrer Arbeit sehen. Beides finden Frauen deutlich häufiger als Männer darin Verantwortung für andere zu übernehmen und Beziehungen auch auf der Arbeit aufzubauen. Auch das macht loyal. Hinzu kommt, dass Frauen weniger Sinn darin sehen, ein klares Ranking zu erstellen, als Männer. Frauen fällt es mehrheitlich schwer, offen in Konkurrenz zu anderen zu gehen, was ihnen häufig als Schwäche ausgelegt wird. Tja, der Hierarchie-Maßanzug passt Frau eben nicht! Außerdem denken Frauen weniger in Positionen, als in Personen und natürlich fühlt es sich für viele kalt an, Personen zu ersetzen. Allerdings ist es für die Karriere unabdingbar Positionen zu ersetzen oder zu übernehmen. So und nur so geht es eben voran!

Hinter all dem steckt natürlich der Kerngedanke, dass Frauen das Beziehungsgeflecht häufig wichtiger ist, als die Aufgabe. Auch das lässt sich mit den uralten, fast naturgegebenen Rollen erklären. Bei der Jagd war es immanent wichtig, dass ein jeder seine individuelle Aufgabe oder Position erfüllt oder ausfüllt und damit zum Erfolg beiträgt. In mütterlichen Versorgungsgemeinschaften zuhause hat man im kleinen, familiären Kreis geschaut, was ansteht und sich dementsprechend gemeinsam gekümmert. Für dieses “gemeinsam” war eine stabile und positive Beziehung und Anpassungsfähigkeit das A und O. Zum Jagen reichte strategisches Verständnis, klar verteilte Positionen und Disziplin.

Und trotzdem, oder gerade deshalb können Frauen Karriere machen

Diese andere Rolle, die Frauen Jahrtausende geübt haben, bring jenseits des Unbehagens mit Hierarchien jedoch auch knallharte Vorteile mit, die Frauen zu wertvollen Ressourcen machen und ihnen den Weg hin zu einer glänzenden Karriere ebenen sollten. - Und meine Herren, die folgenden Liste ist nicht von mir, sondern wissenschaftlich evaluiert und von Gerhard Schwarz zusammengetragen:

• Frauen sind gesundheitlich belastbarer (Anm. der Autorin: Bis hierher keine Überraschung!)

• Frauen sind Multitasking-fähiger

• Frauen haben eine höhere emotionale Intelligenz

• Frauen sind loyaler

• Frauen haben eine höhere Risikobereitschaft im Sinne von Widerspruchsbereitschaft, geben also offener Feedback und hinterfragen eher

Auch das dumme Argument, junge Frauen nicht einzustellen, weil sie schwangerschaftsbedingt ausfallen könnten, zieht nicht mehr. Denn junge Männer wechseln statistisch bewiesen deutlich häufiger das Unternehmen, was sicher auch nicht der Traum eines jeden Chefs ist!

Und doch hat Frau es häufig schwer: Warren Buffets “Lucky Sperm Club”

Diesem Phänomen der Männergesellschaften, das Warren Buffet süffisant als “Lucky Sperm Club” beschreibt, habe ich ja bereits einen eigenen Artikel gewidmet allerdings muss ich diese exklusiven Männergesellschaften auch hier wieder einmal in unser aller Gedächtnis rufen, tragen sie doch maßgeblich dazu bei, dass Frau trotz all ihrer wertvollen Ressourcen häufig nicht bis an die Spitze vordringt! Diese Männer-Gangs haben ihren Ursprung in den alten Jagdgruppen, in denen klare Hierarchien, Positionen und Gleichschaltung hinter dem Anführer stark zum Erfolg beigetragen haben. Frauen kennen diese Form von Verschworenheit nicht, weil sie evolutionshistorisch betrachtet keinen Nutzen aus Gleichschaltung und Einheitlichkeit hinter der Führung ziehen konnten. Das stammesgeschichtliche Erbe der Frauen sei es laut Schwarz auf individuelle Unterschiede zu reagieren, Beziehungen aufzubauen und mikrosoziale Netzwerke (also Familien) zu pflegen. Frauen haben stets ihr Überleben und das ihrer Kinder gesichert und mussten zu diesem Zweck ausgesprochen flexibel agieren, mit Fokus auf ein sehr kleines soziales Umfeld. Es gibt sogar Ansätze, die behaupten, dass Frauen gemeinsam nicht so stark seien, wie allein. Wenn das stimmt, erklärt sich von allein, dass Frauen sich in ihren Verhaltensmustern von Männern unterscheiden und sich zum Beispiel auch weniger stark unterstützen, als Männer es untereinander tun, um bestimmte hierarchische Positionen zu erreichen. Den “Lucky Ovum Club” gibt es eben nicht!

Rucke di gu, rucke di gu, kein Blut mehr im Schuh?

Viele Erklärungsversuche, weshalb Frauen deutlich seltener in Führungspositionen kommen, als Männer orientieren sich an vermeintlichen Defiziten von Frauen. Um diese Defizite zu überwinden, werden Frauenquoten eingeführt, da Frauen selbstverständlich eine Bereicherung für jede Führungsetage darstellen. Kognitive Diversität schadet eben nie. Jedoch möchte ich nach der Lektüre von Schwarz’ wunderbarer Abhandlung gerne die Frage in den Raum stellen, ob nicht das System selbst das Problem darstellt! Vielleicht ist die Hierarchie selbst der größte Hinderungsgrund für Frauen in Führungspositionen zu gehen… Laut Schwarz ist uns Ladies dabei immer Blut im Schuh gewiss. Im Rahmen von männlich geprägten Hierarchien kommen Frauen nicht umhin, sich einen Schuh anzuziehen, der ihnen nicht passt. Das ist auf die ein oder andere Art immer schmerzhaft. Ein Preis, den nicht jede bereit ist zu zahlen! Aber wie wäre es dann mal mit neuen Organisationsformen und wirklich neuen Führungsansätzen?

Ich versprechen das Thema in den nächsten Wochen noch einmal aufzugreifen und davon zu berichten, was Führung jenseits von hierarchiebedingter “Positional Power” ausmachen kann.

Ich freue mich auf Euer Feedback und wünsche Euch einen schönen Sonntag.

Eure Constance

Rucke di gu rucke di gu…

Zieh Dir den Schuh an, wenn er Dir passt… Und wenn nicht, dann trotzdem!

Über Followership! -Weil alle immer nur von Leadership sprechen

Führung, Führung, überall Führung

Mir fällt immer wieder auf, dass sich alle Welt (ich selbst eingeschlossen) permanent Gedanken um “gute” Führung macht. Unmengen von Büchern wurden darüber geschrieben, Modelle entwickelt und mit Leadership-Seminaren und Führungs-Coachings verdient eine ganze Industrie ihr Geld. Jeder hat eine Meinung dazu, wie eine gute Führungskraft sein muss.

Gefolgschaft? Was?

Hat sich von euch schon mal jemand Gedanken darüber gemacht, was denn guter Followership ist? Allein die deutsche Übersetzung fühlt sich irgendwie sperrig an: Gefolgschaft! Total unmodern! Und überhaupt, was soll an Gefolgschaft denn so schwer sein? Hinterherlaufen, nicht auffallen und schön machen, was der Chef sagt! Dann läufts, dann ist das gute Gefolgschaft. Da der Mensch evolutionshistorisch ein hierarchisch geprägtes Wesen ist, kann er das schon seit Millionen Jahren ziemlich gut. Das Problem, werte Leserschaft, ist jedoch, dass wir inzwischen nicht mehr in Höhlen wohnen, sondern uns in einem sehr komplexen Umfeld zurecht finden müssen. Das, was in den Höhlen unser Überleben gesichert hat, ist inzwischen weitestgehend kontraproduktiv geworden. Das Problem hierbei ist, dass die läppischen paar tausend Jahre mehr oder weniger moderner Zivilisation die Jahrmillionen Evolution nicht auslöschen können. Wenn wir Menschen nicht beibringen, wie gute Gefolgschaft oder guter Followership geht, dann machen Menschen das, was sich über Jahrmillionen bewährt hat, zum Teil mit fatalen Folgen. Wer meinen letzten Blog mitverfolgt hat, hat dort über einen Flugingenieur gelesen, der evolutionshistorisch betrachtet gerade zu perfekt gefolgt ist: Er ist dem Chef im übertragenem Sinne brav hinterher gelaufen. Um nicht weiter aufzufallen, hat er brav den Mund gehalten und vor allem hat er den Chef zu keinem Zeitpunkt in Frage gestellt. All das hat irgendwann mal das Überleben der Menschheit gesichert. Aber am 27. März 1977 hat dieses ganz normal menschliche Verhalten auf einen Schlag 583 Menschen das Leben gekostet.

Warum Followership heutzutage ebenso komplex ist wie Leadership

Es ist also an der Zeit, umzudenken und den Menschen im Rahmen von Schulungen auf die Herausforderungen dieses modernen, schnellen Lebens vorzubereiten. Denn Fakt ist, die Evolution hat das nicht getan. Wir sind für ganz eindeutige Schwarz-Weiß-Situationen gemacht, für Gut und Böse, Freund und Feind. In einer Welt, in der die Übergänge inzwischen fließend sind, müssen wir tatsächlich ein wenig Energie darauf verwenden, uns neu zu orientieren. Dabei hilft uns diese unfassbare Black-Box, die wir als Gehirn bezeichnen. Mit schier unendlichen Kapazitäten ist unser Gehirn in der Lage immer weiter dazu zu lernen, durch Verständnis, Einsicht und gesammelten Erfahrungen. So wurden viele moderne Führungskräfte inzwischen zu recht kooperativen und umgänglichen Zeitgenossen. Der Mehrwert für sie selbst, die Unternehmen und ihre Mitarbeiter ist enorm. Man stelle sich den Mehrwert vor, wenn Unternehmen ihre Follower genauso auf ihre Rolle vorbereiten würden, wie sie es mit ihren Leadern tun?

Die von mir immer und immer und immer wieder zitierte Harvardprofessorin Amy C. Edmondson kam mal mit der These daher, dass kein Mensch morgens aufwache, aus dem Bett springe und zur Arbeit gehe, weil er es nicht abwarten könne, unwissend, inkompetent, aufdringlich und negativ zu wirken. Ich denke, damit hat sie recht. Keiner von uns will aus der Masse hervorstechen, schon gar nicht negativ. Immerhin waren es die, die aus der Masse hervor gestochen sind, die getötet oder gefressen wurden. In der Tierwelt sichern viele Beutetiere so noch immer noch das Überleben ihrer Art. Aber zurück zu Amy und uns, die wir alle nicht unwissend, inkompetent, aufdringlich und negativ wirken wollen. Lasst mich mal aufdröseln, was dieser nachvollziehbare menschliche Wunsch denn eigentlich bedeutet:

• Was darf ich also auf keinen Fall tun, um dadurch nicht unwissend zu wirken? Erst selbst nachdenken, dann weiterlesen… Genau, bloß keine Fragen stellen. Schon in der Sesamstraße lernen Kinder weltweit “wer nicht fragt bleibt dumm”, was dann aber auch heißt: wer noch Fragen hat ist dumm!

• Inkompetent: böses Wort! Was tun Menschen, die auf uns inkompetent wirken? - Auch bitte erst wieder selbst nachdenken - Schwächen zugeben! Auf keinen Fall! Macht das nicht. Das macht euch angreifbar und lässt euch inkompetent wirken.

• Und was sollten wir tunlichst unterlassen, damit andere uns im Job nicht für aufdringlich halten? … Und? Ja, genau, die Schlaubi-Schlümpfe, die ständig das Rad neu erfinden wollen, weil sie permanent neue Ideen haben, die sind anstrengend, so wollen wir nicht sein! Also auf keinen Fall neue Ideen proaktiv anbieten.

• Abschießend haben wir dann noch die Negativen! Was tun die, damit sie als negativ wahrgenommen werden und was sollte ich dann also auf keinen Fall tun? Ganz einfach: Kritisiere nie den Status Quo! Voll negativ!

Zack, und schon hat sich dieser Satz von Amy, den wir alle zunächst abnicken konnten, total relativiert, weil wir eben nicht mehr in Höhlen sitzen, sondern in höchst komplexen Umfeldern unterwegs sind, die einer allein gar nicht mehr überblicken kann. Um das Schiff trotzdem sicher durchs Packeis zu lenken, brauchen unsere Führungskräfte Menschen, die Fragen, wenn sie sich nicht sicher sind, die Schwächen zugeben, um so entweder ihren Stärken entsprechend eingesetzt werden zu können, oder weiterentwickelt werden. Alles zum Wohle und zum Erfolg des Teams und der Organisation. Außerdem brauchen Chefs Leute mit neuen Ideen, die auch den Mut haben, diese zu kommunizieren und Menschen, die den Status Quo nicht einfach so hinnehmen und dadurch zur permanenten Weiterentwicklung beitragen. So unglaublich wertvolle Qualitäten, die wir aber nicht von alleine abrufen können, weil die Evolution uns ursprünglich anders gepolt hat!

Die Verantwortung der Führungskräfte

“So so,” denkt sich also die gewiefte Führungskraft, “dann kaufe ich halt mal flott ein paar Workshops für meine Leute ein und alles wird gut!”. Hier muss ich leider enttäuschen! Denn Unternehmenskultur verspeist Workshops gerne mal zum Frühstück (Unternehmenskodexe und Strategien übrigens auch). Was das heißt? Klar ist es nicht schwer, allen Mitarbeitern das bislang Erzählte beizubringen. Aber nach der Schulung erwarten wir dann, dass diese Menschen das Gegenteil von dem tun, was irgendwann mal das Überleben der Menschheit gesichert hat. Unser Angsthirn begibt sich in solchen Situationen in Lebensgefahr, weil es nicht zwischen konkreter und abstrakter Gefahr unterscheiden kann. Das macht das Hirn nur mit, wenn sich der Mensch ansonsten absolut sicher fühlt. Diese Sicherheit können Führungskräfte und eine entsprechende Unternehmenskultur ihren Mitarbeitern geben. So lernt das Hirn mit der Zeit dann auch, dass Stop sagen, Fragen stellen, Schwächen zugeben und aus der grauen Masse hervorstechen doch nicht lebensgefährlich ist und es wird von mal zu mal einfacher.

Die Lehren der Geschichte

Ich sehe die “Gefolgschaft” applaudieren und sich entspannt zurücklehnen. “Dann sollen die Führungskräfte halt erstmal vorlegen und wenn ich mich dann sicher genug fühle, lege ich nach!” Aber so läuft es auch nicht liebe Nicht-Führungskräfte, denn Verantwortung tragen wir alle. Klar ist es einfacher, Veränderungen von oben her zu implementieren, aber wer sich mal die Geschichte anschaut und sich in Erinnerung ruft, wer die wirklich großen gesellschaftlichen Veränderungen bewirkt hat, war das dann doch immer das Fußvolk. Die Französische Revolution ist da nur ein Beispiel von vielen. Es braucht nur alles ganz viel Mut. Bezogen auf unseren holländischen Flugingenieur in Teneriffa hätte das bedeutet, dass, wenn er Verantwortung übernommen hätte, er nicht nur viele andere Menschenleben hätte retten können, sondern auch sein eigenes. Wenn das mal kein Grund ist!

Wer mich kennt, kennt meine Verbundenheit zu Südafrika und wer mich etwas besser kennt, weiß, dass ein Südafrikaner mich trotz all seiner Fehler und Unzulänglichkeiten besonders beeindruckt hat: Nelson Mandela, von Terroristen zum demokratisch gewählten Führer eines Landes im Umbruch. Diese großartigste Führungskraft seines Landes war ursprünglich auch nur Gefolgschaft. Die eigentliche große Führungspersönlichkeit des Widerstandes war der hier eher unbekannte Walter Sisulu. In seinem Schatten wurde Nelson Mandela zur besten Gefolgschaft, die Sisulu sich wahrscheinlich hätte wünschen können. Und als der Tag kam, an dem sich die Ära der Apartheid in Südafrika ihrem Ende zuneigte (übrigens auch eher weil es ein unbedingter Wille des Fußvolkes war, nicht der Mächtigen), entschied Sisulu, dass er zu alt war, um als erster schwarzer Präsident die Regenbogennation zu einen. Er überließ das Feld Mandela. Ob Mandela das überhaupt so wollte, das wurde er nie gefragt. Manchmal entwickeln sich die Dinge auf einzigartige Weise. In jedem Fall zeigt es, dass eine natürliche Wechselwirkung zwischen Leadership und Followership am Ende zu echter Teamwork wird.

Poesie am Sonntag Nachmittag

Am Tag seines Amtsantritts rezitierte Mandela im Rahmen seiner Rede ein Gedicht der Schriftstellerin Marianne Williamson, das in tausend mal schöneren Worten unser Angst aus der Masse hervor zu treten zusammenfasst, als ich es je könnte. Und weil man an Sonntagen meiner Ansicht nach auch immer ein bisschen Poesie gebrauchen kann, möchte ich diese Blog auch mit einem Auszug aus eben diesem Gedicht beschließen:

“Unsere Größte Angst ist nicht, dass wir ungenügend sind. Unsere größte Angst ist, über das Messbare hinaus kraftvoll zu sein. Es ist unser Licht, nicht unsere Dunkelheit, die uns am meisten Angst macht. Wir fragen uns, wer bin ich, mich brillant, großartig, talentiert, phantastisch zu nennen?”

Ich wünsche Euch einen phantastischen Sonntag! Und seid brillant!

Eure Constance

Persönlichkeitsentwicklung… Ein verdammt langer Weg, den man zeitlebens nicht zu Ende bringt! Also nur Mut!

Wie Watzlawicks Konstruktivismus in der Luftfahrt Leben rettet und jeden einzelnen von uns vor Fehlern bewahren kann

Pippi und Paul in Teneriffa

Um zu verstehen warum das Wissen um Watzlawicks Konstruktivismus in der Luftfahrt Leben retten kann, müssen wir uns zunächst einmal anschauen, warum Flugzeuge überhaupt abstürzen. Achtung, es folgen ein paar Zahlen und ein kurzer Ausflug in die Unfallforschung!

Zahlen, Daten, Fakten

In seinen im August 2014 veröffentlichten statistischen Zusammenfassungen zum Thema Flugsicherheit stellt der US-Flugzeughersteller Boeing unter anderem dar, dass die Anzahl der Totalverluste (also Flugzeugabstürze) in der zivilen Luftfahrt von fast 40 pro 1 Millionen Flüge pro Jahr im Jahr 1959 auf statistisch fast null pro 1 Millionen Flüge pro Jahr im Jahr 2013 gesunken ist. Die zivile Luftfahrt ist in den letzten 50 Jahren also deutlich sicherer geworden. Der britische Psychologe James Reason, der als einer der Vordenker im Bereich der Flugsicherheit gilt, hat sich in einem Interview mit dem Fernsehsender 3Sat sogar zu der Aussage hinreißen lassen, dass ein schweres Flugzeugunglück nur sehr schwer herbeizuführen sei. Falls doch, erfordere dies eine fatale Kombination oder Verkettung mehrerer sehr unterschiedlicher Faktoren, Defekte, Fehler oder Nachlässigkeiten.

Ein bisschen was aus der Unfallforschung

Reasons Idee folgend gibt es in komplexen Hochrisikobereichen wie der Luftfahrt immer gleichzeitig mehrere sehr unterschiedliche Schutz- und Sicherungsmaßnahmen. Jede diese Maßnahmen stellt Reason in seinem Schweizer-Käse-Model als Käsescheibe dar. Fehler und Schwachstellen erachtet Reason als systemimmanent, weshalb jede dieser Käsescheiben Löcher hat. Schweizer Käse eben, kein englischer Cheddar! Im unwahrscheinlichen Fall eines Unfalls liegen diese Löcher in den unterschiedlichen Käsescheiben auf einer Linie. So entsteht eine Flugbahn durch alle Käsescheiben hindurch, auf der alle Sicherheitsbarrieren überwunden werden können.

Im Einzelnen stehen Reasons Käsescheiben für so unterschiedliche Faktoren wie Wettereinflüsse, Anflugrouten, Flugzeugtechnik, Flugsicherung, Navigationssysteme, menschliches Können oder menschliche Fehler und so weiter.

The Swiss Cheese Model

James Reason

Anfang der 2000er Jahre hat die Deutsche Lufthansa im Rahmen einer zweijährigen Studie alle diese Faktoren in vier unterschiedliche Gruppen eingeteilt:

1. Operationelle Faktoren, das heißt zum Beispiel Wetter, Wind, durch Topografie erschwerte Anflugbedingungen, etc. Alles Faktoren, die nicht beeinflussbar sind und worauf Piloten im Rahmen von Trainings entsprechend vorbereitet werden müssen.

2. Der Faktor Mensch oder Human (die Luftfahrt liebt ihre Anglizismen!) ist in der nächsten Käsescheibe zusammengefasst. Dieser Faktor Mensch hat es echt in sich. Deshalb bin ich ja auch Human Factors Trainer geworden. Hier geht es um die menschliche Fehleranfälligkeit, getriggert durch Wahrnehmungsfehler oder Fallen (ich erinnere hier gerne an meinen letzten Blog), durch Stress, Übermüdung, etc.

3. Auch die dritten Kategorie befasst sich wieder mit Menschen, allerdings hier mit der menschlichen oder sozialen Interaktion innerhalb des Teams oder der Besatzung. Hierbei geht es um Kommunikation, Führung, Konfliktmangement, Arbeitsteilung und das Verständnis darüber, dass jedes einzelne Teammitglied eine wichtige Ressource darstellt.

4. Der vierte Bereich setzt sich mit der Technik auseinander, nicht nur der des Flugzeugs selbst, sondern auch der Technik am Boden, die der Flugsicherheit dienen soll.

Der Mensch als Schlüssel zum (Miss-) Erfolg

Besonders interessant für mich ist hierbei, dass zwei von vier Kategorien sich mit dem Menschen befassen. Der Mensch scheint im Bereich der Flugsicherheit also eine ganz besondere Rolle zu spielen. Das Bewusstsein darüber ist jedoch tatsächlich eher neuerer Natur. Wir gehen mal zurück in die Anfänge der eben zitierten Boeing Studie. Im Jahr 1959 endeten von einer Millionen Flüge also 40 in einer Katastrophe. Fliegen war damals augenscheinlich verdammt gefährlich. Die Gründe für alle diese sogenannten Totalverluste waren tatsächlich vor allem technischer Natur. Aus diesem Grund war es auch das oberste Ziel all jener, die sich das Thema Luftsicherheit auf die Fahnen geschrieben haben, die Flugzeuge zu verbessern, die Technik verlässlicher zu machen und so Unfälle zu verhindern. Absolut nachvollziehbar und das hat so auch sehr gut funktioniert.

So wurde Flugzeuge immer besser und imposanter. Man war auf einem guten Weg. 1969 hatte Boeings erster Doppeldecker, die B747 oder einfach der Jumbo, seinen Jungfernflug und Fliegen wurde immer mehr zu einem Massenphänomen. Allerdings ereignet sich am 27. März 1977 auf der Ferieninsel Teneriffa ein Unglück, dass die Luftfahrtindustrie dazu zwang, ihre Bemühungen um höchste Sicherheit neu zu überdenken.

Warum Flugzeuge abstürzen - ein Fallbeispiel

Die traurigen Ereignisse dieses Tages begannen mit einer Bombenexplosion auf dem Flughafen Gran Canaria, welcher infolge erstmal geschlossen wurde. Sehr viele Flugzeuge, die eigentlich dort hätten landen sollen, wurden auf den Flughafen von Teneriffa umgeleitet. Dies führte natürlich zu einer ziemlich trubeligen Situation in Teneriffa. Der Tower musste Tetris spielen, um alle Flugzeuge entsprechend zu sortieren und zu parken. Selbst Rollwege wurden als Parkplätze genutzt.

Unter den Flugzeugen, die auf ihren Weiterflug nach Gran Canaria warteten, waren auch ein Jumbo der US-amerikanischen Pan Am (die Älteren werden sich erinnern!) und einer der niederländischen KLM. Als der Flughafen von Gran Canaria wieder öffnete, erhielten beide Flugzeuge fast zeitgleich das OK loszurollen, um sich auf den Weg Richtung Nachbarinsel zu machen. Die KLM war als erstes an der Startbahn. Im Cockpit saß der Chefpilot und das Aushängeschild der Airline, Kapitän van Zanten, gemeinsam mit einem Ersten Offizier und einem Flugingenieur. Kapitän van Zanten hatte es eilig. Er wollte so schnell wie möglich nach Gran Canaria und zurück nachhause, nach Amsterdam. So stand die KLM Maschine startbereit an der Bahn. Inzwischen war starker Nebel aufgezogen. Deshalb konnte man die Pan Am Maschine, die gerade ein Stück über die Startbahn rollte, da der Rollweg mit geparkten Flugzeugen blockiert war, nicht sehen. Allerdings hörte zumindest der Flugingenieur Absprachen zwischen der Pan Am und dem Tower, in welchen Pan Am mitteilte, dass sie sich noch auf der Startbahn befinde. Zeitgleich erbat Kapitän van Zanten Startfreigabe, die der Tower ihm nicht erteilte. Die Pan Am befand sich ja noch auf der Bahn. Allerdings erteilte der Tower Kapitän van Zanten schon mal die Streckenfreigabe für seine geplante Route nach Gran Canaria. Ab hier überschlugen sich die Ereignisse wie im Zeitraffer. Es ist davon auszugehen, dass Kapitän van Zanten es inzwischen so eilig hatte, dass er die Streckenfreigabe als Startfreigabe missverstehen wollte. Der Flugingenieur fragt nur kurz, ob denn nicht die Pan Am noch auf der Bahn sei. Diese Frage hat Kapitän van Zanten ignoriert und Gas gegeben. Als die beiden Maschinen aufgrund des Nebels endlich Sichtkontakt hatten, versuchte Kapitän van Zanten noch den Flieger hoch zu ziehen. Der Kapitän der Pan Am versuchte sein Flugzeug noch neben die Bahn zu lenken. Zu spät! Es kam zur Katastrophe, bei der 583 Menschen ihr Leben verloren. Bis heute das größte Unglück der zivilen Luftfahrt ohne terroristische Beteiligung.

So viele Tote! Da wünschen nicht nur Angehörige eine angemessene Aufklärung. Die Unfallermittlung war dieses Mal aber irgendwie anders. Es gab kein technisches Problem. Und so stellte man recht schnell fest, dass es hier zu einem heftigen menschlichen Versagen gekommen ist. Zum Glück gab man sich aber nicht einfach damit zufrieden, den toten Kapitän van Zanten alle Schuld zu geben, weil er einen Fehler gemacht hatte. Man schaute sich ganz genau an warum er diesen Fehler gemacht hatte.

Pippi und Paul

Ab hier wird es dann richtig spannend, weil das führt uns zu Pippi und Paul und dem Konstruktivismus. Denn Kapitän van Zanten hatte den Ruf ein guter und kompetenter Pilot zu sein. Er wusste was er tat und hätte niemals absichtlich so viele Menschenleben, inklusive seines eigenen, riskiert. Er war der festen Überzeugung, richtig zu handeln. Das Pippi-Prinzip! Frei nach Pippi Langstrumpf machte er sich seine Welt, wie sie ihm gefällt. An diesem Tag hat es ihm dann eben gut gefallen, dass er eine zügige Startfreigabe bekommen hat, damit die Verspätung nicht ins Unermessliche anwächst. Weil Kapitän van Zanten das Recht hatte, sich seine Welt passend zu machen, hatte dies auch der Flugingenieur. Gleiches Recht für alle. Auch er durfte Pippi sein. Und in der Welt, die ihm gefallen hat, war es vielleicht deutlich wahrscheinlicher, dass der spanische Tower und die Piloten der Pan Am Blödsinn erzählen, als dass der am höchsten dekorierte Pilot seiner Airline einen Fehler macht.

Ein Jahr vorher, 1976, veröffentlichte Paul Watzlawick sein “Wie wirklich ist die Wirklichkeit” und es dämmerte auch den Unfallermittlern, dass Kapitän van Zanten zwar einen fatalen Fehler gemacht hat, allerdings nur, weil er so war wie Menschen eben sind. Das war die Geburtsstunde des Human Factors Training in der Luftfahrt. Die Bedeutung von Watzlawicks Konstruktivismus für die Flugsicherheit spielt bis heute eine wichtige Rolle. Hierbei geht es nicht darum, darzustellen, dass die menschliche Wahrnehmung mangelhaft ist. Der Mensch ist gut so wie er ist. Es geht darum, die unterschiedlichen Wahrnehmungen unterschiedlicher Menschen zu nutzen, um erfolgreicher zu sein. Es geht darum zu erkennen, was für eine großartige Ressource ein Team sein kann, wenn man nur den Mut hat, das auch so zu nutzen. Ich komme immer nur auf meine fünf Prozent (bewusst verarbeiteter Reize), interpretiert durch meine Persönlichkeit. Da sollte ich doch dankbar für jedes Teammitglied sein, dass die Dinge ganz anders sieht als ich. Denn so kommen wir vielleicht auf zehn oder zwanzig Prozent!

Für Führungskräfte

An dieser Stelle muss sich ein kleiner Exkurs für all jene unter euch in Führungsverantwortung anschließen. Vor einigen Jahre durfte ich im Rahmen einer Flugsicherheitskonferenz einen ehemaligen Techniker der KLM kennen lernen. Er kannte auch Kapitän van Zanten und sagte, er wäre ein beeindruckender Mann und ein guter Pilot gewesen, aber widersprochen hätte man ihm besser nicht… Mag sein, dass der Flugingenieur sich auch einfach nicht getraut hat, seinen Kapitän zu hinterfragen. Diese Art der Hierarchie und Unnahbarkeit leistete wahrscheinlich noch einen zusätzliche Beitrag zum Lauf der Dinge am 27. März 1977. Liebe Führungskräfte, seid ihr so aufgestellt, dass eure Leute euch im Zweifelsfall vor einem großen Fehler bewahren würden? Wie geht ihr mit Menschen um, die anderer Meinung sind? Pain in the ass? Seid ihr tolerant? Oder seid ihr wirklich schon so weit, andere Meinungen konsequent zum Wohl eures Unternehmens nutzen?

Für uns alle

Und ihr anderen? Wie geht ihr mit Kollegen um, die die Dinge anders sehen, als ihr? Die Erkenntnisse dieser Katastrophe helfen nicht nur der Luftfahrt. Denn Mensch ist Mensch, egal ob man ihn in eine Pilotenuniform, in einen Krankenschwesterkittel, in den schicken Anzug eines Investmentbankers oder in die Arbeitskleidung eine Koches steckt. Das einzige was uns unterscheidet, ist unsere jeweilige Definition von Erfolg. Lasst uns doch einfach alle so erfolgreich wie möglich sein. Das dann am besten mit dem Wissen darüber, dass wir alle löchrige Käsescheiben sind (und das ist OK so), wir aber darauf vertrauen dürfen, dass unsere Mitmenschen ihre Löcher wahrscheinlich an einer anderen Stelle haben. Nur gemeinsam sind wir dann doch eher Cheddar als Emmentaler!

Eure Constance

(Dieses “bleibt gesund” wollte ich mir eigentlich sparen, weil Corona langsam nervt, aber irgendwie gehört es dieser Tage wohl aus tiefstem Herzen und nicht als übliche Floskel dazu. Also: Bleibt gesund!)